Bien définir sa stratégie de conduite du changement
Les chiffres sont vérifiés, année après année : 7 projets sur 10 de transformation digitale échouent ou n’atteignent pas leurs objectifs. Même si ce sont souvent des raisons techniques qui sont avancées pour expliquer ces échecs, la réalité est différente. La prise en compte du facteur humain et la conduite du changement semblent en être fréquemment les causes profondes.
Disons-le tout de suite, engager une conduite du changement au moment du Go-Live d’un projet de transformation est une erreur majeure que beaucoup d’entreprises font, faute d’une stratégie claire et définie. Force est de reconnaitre que le taux de changement dans les entreprises est de plus en plus élevé, tant sur les processus, l’organisation, la localisation que les outils de production. Les équipes sont sous la pression constante de la nécessité de s’adapter et d’évoluer. Aussi, bien avant la mise en œuvre d’un projet de transformation, mesurer la capacité de l’entreprise et des équipes à réaliser et à assumer les changements induits est une question primordiale et le premier angle d’attaque du projet.
L’évaluation de l’alignement stratégique du projet sur la stratégie de l’entreprise est la première action à réaliser en questionnant le pourquoi du projet, sa finalité et sa criticité. Une erreur souvent faite est de justifier une transformation par, ou de se réfugier derrière, l’obsolescence technique des outils. Or celle-ci n’est pas motivationnelle pour le métier. Il convient de déterminer des motivations ou des enjeux intéressants pour les équipes, qui apportent un gain perceptible et opérationnel. Le changement n’est pas seulement collectif, il est aussi personnel et doit rencontrer des motivations individuelles.
La question de qui va porter le projet est essentielle. Il est nécessaire de déterminer tous les personnels impactés et les impacts macro-opérationnels. Au-delà du projet lui-même, les effets induits sur l’entreprise nécessite de désigner un sponsor unique, une personne du métier, capable de porter ces changements et d’en assumer les impacts. Le commanditaire doit être clairement identifié, en amont du projet voire même lors de l’étude de faisabilité. Il devra être en capacité d’analyser les risques de saturation des changements et du danger de dénigrement du projet par les équipes. Malheureusement, il n’est pas rare de voir des projets chercher leur sponsor et désigner un commanditaire insuffisamment autonome pour prendre les bonnes décisions pour porter et accompagner les changements.
Au-delà, il convient de développer une culture du changement dans l’entreprise. Cette culture doit s’appuyer sur une analyse fine des risques. Il y a bien évidemment des risques à ne pas faire, mais aussi, et c’est souvent négligé, des risques à faire. Si le projet se passe mal, si l’adoption n’est pas bonne, c’est au final un changement insatisfaisant qui n’atteindra pas ses objectifs. Il peut être nécessaire, par exemple, pour diminuer les risques, de s’orienter sur des projets ciblant des domaines plus pointus ou circonscrits afin de limiter l’impact des changements et de les rendre acceptable et soutenable par les équipes.
Déterminer les impacts, désigner un sponsor capable de porter ses impacts, analyser les risques pour circonscrire correctement le projet. Autant de points clés qui fondent la stratégie de conduite du changement, tout en n’oubliant pas que les changements seront à faire quoi qu’il arrive.
